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                如何提升工作效率&管理能力

                发表时间:2019.12.31

                        课前导语

                        “云锐大讲堂”是云锐集团针对集团内部员工推出的一系列以“职场晋升”和“职业技能提升”为主要内容的培训课程,由公司高层担任主讲师,每周一节,向参与课程的员工无私分享自己多年的职场心得和宝贵的职业技能。

                        讲师介绍

                 

                主讲师:刘刚

                北京云广广告有限公司副总经理

                《如何提升工作效率&管理能力》PART 1

                刘刚:

                       大家好,我是云广广告的刘刚。我们可以看到,在培训内容里,有四部分,那么因为时间关系和培训效率的关系,今天只讲第一部分“管理的基本知识”。

                       01管理的基本知识

                在大家来看,管理的基本知识都是属于这种教科书式的内容。但是从我从业,甚至说是从事管理多年的经验里总结了一些小技巧,真正在做管理的时候,应该重视哪些要点。

                       五大职能

                       首先要讲管理概论的五大职能,作为一个管理者,首先你要具备的能力、计划、组织、指挥、协调、控制。

                这里面跟大家说几个英文的单词,一个是PCM,一个是PDCA,相信大家做管理或没做过管理都知道,就是计划,执行,检查,然后再去行动。

                PCM是什么? 

                       实际上P就是Professional 专业。C就是coach教练,M就是manage管理。

                为什么在管理的过程中,大家只需要记住PCM,不管是我们在做任何部门,还是一个小组织,甚至说是一个系统,这些都少不了PCM这三个角色。

                       P是什么?

                       就是当你在做管理的时候,要清楚的认知到你的体系里面,什么人是专业的,这种专业分为几个组织,是什么样性能的组织?你这个部门它具体是干什么的?

                       在你确定部门属性之后,要明白部门里面需要什么专业的人。那所谓专业的人,是具备一定专业技巧的,比如有专业做数据,专业跟客户做沟通,专业为客户做优化,专业做作图,专业做效果的,这些都是专业的岗位。

                在这个P上面是有两个方面,一个方面是是否能分辨出来组织内部谁具备什么样的专业能力并放在专业的岗位上,一个方面就是我们所说的C。

                       C是什么?

                       C就是coach意思是教练。怎样成为一个教练?当你培养人才时,比如这个人在沟通能力,横向思维能力,以及团队协调和管理能力上有一定潜力,如何去培养他,让他成为一个管理者。当管理的人员一定要具备这样的意识,才能让这个团队发挥最大效果。

                如果你只是觉得当一个管理者,就是拿着一个鞭子不停在抽下去,那么你顶多就是一个监工,而对于你自身和职业发展的话,不会有太大的上升空间。所以管理层在我们的思维意识里,必须得要有育人方法和意识。

                       我们所说的PDCA就是当管理最基本的意识,不管在做什么样的工作,都要先有计划,再去执行,复盘,然后重新制定计划去执行,这是一个无限循环。只有在这样过程中,我们自身以及我们的团队才会不停上升和增长。

                       M是什么?

                       就我自身而言,更希望自己不是一名管理者,而是一名操盘手。这个盘就是公司给了我一个什么样的工作。我下面负责了多少人,每一个人都是我的盘。

                       一方面可以认为它是一个股票,怎样让它涨起来。另一方面从人员角度来讲,每个人都是我的一颗棋子,怎么把每颗棋子都发挥出它最大的效果,所以这就是我给自己的定位。其实管理者它就是一个操盘手,如何能控好你的盘,这是需要认真思考的。

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                       为什么说管理实际上是赋予一个人一种角色?这种角色是有一定的管理环境,有些部门可能比较特殊,它是需要多兵种去协作,但是这些兵种都会在一个部门内。那这样的话你就要去了解这些人每个人的特点和角色,以及它的输出内容。

                       02管理的五大任务

                       管理的五大任务是指什么呢?

                1-制定目标

                2-组织实施

                3-正确决策

                4-有效监控

                5-培育人才

                        我们管理者首先要制定目标,这个目标实际上是公司制定的目标,但是需要自己不停完善和优化。

                        用我所说的PDCA,它一方面是为了完成公司给我们制定的KPI,另外一方面是要看自己在组织里面,以及自己所负责的,现在有什么样的问题,我们每个人的专业度上,现在是不是OK,我们在每一个组织里面,是不是有一个比较清晰的目标,我需要这个专业度至少能达到一个什么样的程度和水平。如果没有达到,那我如何去协调我在管理者的权利,以及如何找出Coach这样一个资源去提升。

                        这些也是在给自己作为管理者来制定目标。具体的实施是在制定目标的时候,你要清晰地知道为什么你是一个管理者,而别人不是。

                有些方面可能是你具备足够的经验,可能你是从一线员工过来,比如销售。举个例子,我要求我现在一天的电话量是100个,我觉得这个电话量实际上还可以再提升。那么给自己定一个目标,要求电话量涨到200个,但实际上是不合逻辑,不符合现实。

                        在做管理时,你制定的目标,一定是可实施可达成的。在你制定了这样的目标之后,还要去思考如何去做。而不是喊一句口号。今天100明天110后天就能到120,而在这个过程中,需要分析它怎么样从100变成110。

                        我们从时间上分析,早晨八点来,晚上八点走就打100个电话,但是我们看一下中间的过程,是不是中午休息了两到三个小时?那在这样的时候压缩一下时间,是不是就能多拨出十个电话,或者我在电话量的要求上有什么样的改善?以前电话接通30分钟才算一个有效,那现算5分钟为一个有效,尽量把电话内容变得更有价值,而不是让这个过程变得很长。

                        所以在我刚才所说的这个管理的五大任务里面,包括制定目标,组织实施,正确决策,有效监控以及培育人才,都会围绕着育人去组织分配,这些逻辑内容再怎么变化,实际上还是PCM的内容。

                 

                       03管理者需要具备的技能

                         管理者需要具备三大能力:

                -专业技能

                -人际技能

                -概念技能

                专业技能

                       我们首先要清楚管理者真正的方向是什么管理者应该有什么样的心态,有什么样的格局,什么样的意识。当我们有了这样意识之后,还需要去补充一些能力。

                       所以作为管理者,需要具备的技能,首先就是你为什么能当管理者,因为你专业,有些时候像我们现在这种模式,大家来了之后,HR已经把人员配备好了,经过一段时间的努力脱颖而出成为管理者。

                        但另一些环境下,只有你一个人,让你去破荒。如何把一个人搭建出来一个组织,从一个组织变成一个团队,在从一个团队变成一个公司,因为在这里面你是最专业的。如果你都不够专业,就不知道你需要什么样的人,如果你都不够专业,你也无法去培养新人,所以作为一个管理者,一定是在专业能力上是没有问题的。

                        那么反思回来,我做了管理之后,学习能力是不是在下降,如果在下降,那下面员工的能力在不停增长,你如何去带领他?他如何去认可你?所以说在这个技术技能里是一个非常核心和非常重要的点。

                        管理必须要不停的去学习,不仅要成长,只有你成长了,你才能让你下面的人去进步,才能教给他们更多。

                人际技能

                       那么第二个就是人际技能,因为我们不管是哪里,一个部门一个公司,甚至一个小团体,每个人都有自己的岗位职责,需要非常强的沟通与交际能力,这种能力是帮助大家更快获取资源,甚至能更有效地推动事物发展。

                       概念技能

                       那么再下来的话,作为管理者比较重要一点,就是我前面所说的格局。如果我们的管理只是看着眼前能看到的事物范围,那其实你的发展就很局限。

                       我们经常会说这个人的思维思路,是否会横向思维?是否会举一反三?因为在做管理层的时候,经常遇到一些需要去做判断的问题。不管是人与人之间还是事与事之间。

                       举个最简单的例子,有员工反馈一个事情到你这儿,我们从最直接的感觉上,是听他的一面之词,从他的角度上来看,觉得说的对,但是我们再去看一下跟这个员工所反馈的相关人员或事物,他们是如何来看待这件事儿。多经过几次沟通和了解,我们才能真正的去客观判断,这样我们从管理上而言,会让别人更认可,同时也会更加坚定自己在管理上的自信心。

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                       04有效的管理标准

                讲了这么多,今天我们围绕的主题是如何有效率的去管理。

                       低效能 低效率

                        如果我们在管理上出现了低效能和低效率的事,作为管理者,首先要想到为什么?

                       有一个关键点,就是你的目标出现了问题。那你的目标制定并产生了偏差的时候,无论在这个目标上使出多大的劲,投入多大的人工成本,最后得出来的效率都是非常低的。

                       所以在管理层我们所说的PDCA这个过程中,你明确的就是目标现在是否正确。当你明确了目标是错误的情况下,就得及时调整。

                高效能 低效率

                       那么接下来就是高效能的低效率,从销售的角度来讲,我们花了非常大的时间成本,人力成本和物力成本盯着一个客户,这个客户给我们带来的效益是100万,结果我们在这个客户上面投入的人力成本是四到五个人,时间成本两到三个月,结果带来的效益是100万。

                       从效率上面来讲是非常差的。那我们在这种情况下是否要考虑与其这样做,不如把这四五个人去开可能五六百万的单,在两三个月,它所贡献出来的效益可能是三百万到五百万。所以在这种情况下,大家也要去判断如何权衡时间和资源上的配置。

                 

                       如果是低效能高效率的话,这个时候是说我们在一些驱动力上是没有得到最大的发挥,大家都觉得这个效率是非常高的,比如我要求大家每天打一百个电话,可能每天早晨来我什么都不干,我就无脑输出打一百个电话,但最后没有任何产出。所以这几个点是每天每个工作环节中都会出现的。

                       高效能 高效率

                       那最重要的就是高效能高效率,就是我们要不停的去反思,不停的去总结,在每一个事物上,我们都要去想如何在工作上找到这个完美的切合点,那这个点是由什么带来的?它是如何产生的,是否能copy到其他项目里?那就要继续去延续去追求。所以有效的管理=效率+效能,最后等于业绩水平提高。其实我总结的就是方向永远要比速度重要,速度永远要比质量重要,一旦清楚了目标,我们才能真正地快速抵达终点。

                       为什么说速度比质量重要,我们所谓现在的市场商场如战场,当你决定好这个方向的时候,一定要快速铺进去,去迫使这件事。只有速度起来了,才有足够的时间去试错,才能发现在这个方向正确的情况下,到底有几种方式达到目标,只要你比别人快,最后你就能比别人更成功。所以在某些事物上,我们追求的是快,而不是稳扎稳打的去做事。

                       我会经常跟销售团队的小伙伴们去讲,在开户的时候不要讲我们有多大的竞争力,客户会不停的来套我们的政策。我们就简单粗暴的把户开进来,剩下的之后我们再谈。实际上就是速度比质量重要,你一直追求质量,现在跟客户讲,来了之后必须要花多少钱,如何投放,好跟上级领导有个交待,在这个过程中,客户已经询价了多家公司,到最后我们只是一个参照物,而不是客户真正的目标。

                        所以速度一定是最重要。甭管说什么,先把户开出来,后面再谈,至少是拿住了决策权。

                       05有效的管理工具

                       在有效的管理工具里,在我来看,系统地舍弃是非常重要的。

                        系统地舍弃

                       可以这样理解,这个系统可以称为一个组织,相当于你的部门。要知道什么时候该取舍,要会分清现在的局面,最终我要的结果是什么。如果是跟客户之间,或者对公司的一些任务上我该怎样去做取舍,甚至在对部门的管理上,是否能系统的去放弃一些人。

                所以这里又有一个新的概念,当管理者的话,是否有足够强大的人格魅力,让人无条件的为你做任何事。或者你具有一定的魄力,具备杀伤力。这个杀伤力并不是员工做不好我们就去惩罚。但是当你的系统真正出现问题的时候,你如何系统的去放弃某些人?所以作为管理层是需要独立思考的。

                         可能某些人跟我私下关系很好,不代表我们在工作上就可以无条件放低底线。在管理上它是一件非常严格且残酷的事。因为他拖了团队的后腿,甚至没有对你负责。所以在有效的管理工具里,我们把系统舍弃排在第一位。

                剩下的目标管理,有效会议,报告系统,人岗匹配和业绩评估,这些都是日常面临的,实际上我们都是在这个大的系统里去运作,自然而然大家就会具备这样的能力。但是当你要成为一个真正的管理者时,必须具备的就是系统地舍弃。

                       任务分解

                        在这个过程中,还有一个就是任务分解,也就是说目标管理和业绩评估可以合称为任务分解。任务分解是一门艺术,它是一个多元化的东西,任务分解不单是在管理上面,也反映在生活的点点滴滴上。

                        比如我从男生的角度出发,早上八点上班,到公司需要十分钟,七点半起床,我能一边洗脸一边刷牙,一边刮胡子一边上厕所,这些我都可以同时去做,但是并不影响我正点上班。其实这个就是任务分解。如果把它按照标准化流程来做,起床必须要先刷三分钟牙刷,然后上五分钟厕所,然后再花五分钟整理仪容仪表,必须要按照这样的流程来做的话,效率肯定是很低的。

                        在我们的工作中,任务分解是非常有意思的。例如手下有多少个人?有多少个男的,有多少个女的?这些人的性格和思维模式是什么样的?他们现在的经验是什么样的以及这段时间内的情绪如何?这些都会影响到你在任务分解上的判断。

                       我们大部分人做任务分解,实际上不负责任的。为什么呢,就是工作量平均分,这样大家都觉得公平。有些人经验比较丰富得到的工作量较多,他会觉得凭什么我要干这么多?有些人经验不足,分的少了,那别人也会心里不平衡,经常会出现这样的情况。

                       但作为管理层而言,你最终负责的目标是什么?负责的目标就是完成KPI,在完成KPI这个大方向上,如何去拆分每一个人的方向。所以在目标管理和业绩评估里,存在对任务分解的细节不够到位。

                        从销售层面而言,以订单量为结果定目标,但任务分解不能只是分解结果,要对过程,要对时间进行分解,为什么你是管理层?因为自己干过这些事儿,知道在什么样的节点上应该怎么做。任务下来后,要如何去拆分,如何分配到每一个人,甚至在他的过程指标里能否找出节奏性?在任务分解上是存在多个维度的,就看你的人格够不够分裂,思维够不够发散,这样才能把任务拆分的足够细。

                       今天我所讲的就是一些管理的概论,大家要本着一颗育人的心,怎么样去把自己的部门去培养起来。因为你就是这个部门的核心。

                以上就是我的分享,感谢大家!